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[Hello CEO] 명품 브랜드 불가리 프란체스코 트라파니 CEO

출처 : 매일경제 기사입력 2010-12-10 13:33

그는 직업이 최고경영자(CEO)다. 27세이던 1984년 CEO 자리에 올라 27년째 CEO다.

세계적인 명품 브랜드 불가리를 이끌고 있는 프란체스코 트라파니 CEO 얘기다.

그토록 오랜 CEO 생활을 하는 동안 그가 깨우친 가장 큰 깨달음이 있다면 무엇일까. 최근 서울 시내 한 백화점

불가리 매장에서 만난 그는 이 질문을 받자 잠깐 생각에 잠겼다. 그리고는 매우 단순한 답을 내놓았다.

"공정한 사람(fair person)이 돼야 한다는 것"이었다. "성공하기 위해서는 다른 사람들 도움이 필요합니다.

직원들과 고객, 공급업체들 도움 말입니다. 당신이 그들을 공정하게 대하지 않는다면 그들이 당신을 버릴 것입니다."

개인이든 기업이든 남을 이용하려고만 들면 성공할 수 없는 법이다.

사업가적 마인드 인정받아 27세에 CEO 올라

주얼리에서 시작해 시계ㆍ호텔 등으로 사업을 넓혀온 불가리는 이탈리아에서 대표적인 가족 기업이다. 창업자인 소타리오 불가리 3대손인 파올로 불가리와 니콜라 불가리가 회장과 부회장이다. 트라파니는 이들 조카다. 회장과 부회장이 불가리 지분을 각각 23% 안팎, 트라파니 CEO는 4.37%를 보유하고 있다.

－불가리는 가족 기업이다. 가족 기업이라는 게 강점이 되나.

"가족 기업이라는 게 기업에 전략적 강점이 될 수는 없다. 물론 가족만이 가질 수 있는 (회사에 대한)열정이 있기는 하다."

－불가리 가문이 27세라는 젊은 나이에 당신을 CEO로 뽑은 이유가 있나.

"잘 모르겠다(웃음). 전통적으로 우리 가족은 주얼리를 만드는 가문이다. 비즈니스 백그라운드보다는 제품에 대한 백그라운드가 강하다. 그런데 나는 사업가적 마인드가 강하다고 인정받았던 것 같다. 물론 주얼리 가문 일원으로서 제품에 대한 백그라운드도 있다. 사업가적 마인드와 제품에 대한 백그라운드를 결합해 우리 비즈니스를 글로벌하게 성장시켜 보라는 뜻이었던 것 같다."

◆ 불가리 스타일 보여주기 위해 호텔 사업 시작

－당신이 CEO로 있는 동안 시계ㆍ호텔 등 여러 방면으로 사업을 확대했다. 사업 확대 원칙이 있나.

"호텔을 빼면 우리 사업은 명품 브랜드 비즈니스에서 일반적인 포트폴리오를 갖추고 있다. 매우 표준적이다. 호텔만 예외다."

호텔을 제외한 불가리 사업 분야는 주얼리ㆍ시계ㆍ가방ㆍ향수 등이다. 대부분 명품 브랜드가 활발하게 사업을 펼치고 있는 분야다. 불가리는 주얼리에서 시작해 브랜드 정체성을 가장 잘 보여줄 수 있는 영역으로 사업을 확장해 왔다.

－그렇다면 왜 호텔사업을 시작했나.

"호텔은 비즈니스라기보다는 고객과 소통하기 위한 커뮤니케이션 도구다. 불가리가 무엇이든 탁월하게 해내는 혁신 역량을 갖추고 있다는 것을 보여주기 위한 것이다. 무결점 서비스를 제공할 수 있는 역량 말이다."

결점을 찾을 수 없는 호텔 서비스를 제공함으로써 고객들에게 다른 불가리 명품 제품도 결점이 없는 탁월한 가치가 있다는 메시지를 전달하고 있다는 뜻이다. 불가리 호텔은 이탈리아 밀라노와 인도네시아 발리에 자리 잡고 있다.

－불가리 혁신 역량은 호텔을 통해 어떻게 드러나는가.

"불가리 호텔은 일반 호텔과는 다르다. 머리에서 발끝까지 불가리 스타일을 나타내고 강조한다. 모든 호텔 디자인이 확실하게 불가리 스타일이다."

◆ 불가리는 자신감이 충만한 사람들을 위한 브랜드

= 그렇다면 불가리 스타일은 무엇일까. 불가리 브랜드가 달린 모든 제품은 경쟁 회사 스타일ㆍ디자인과는 매우 차별적이다. 불가리 스타일ㆍ디자인에 대해 트라파니 CEO는 '스트롱(strong)'이라는 표현을 몇 차례나 반복했다. '스트롱'은 '강력한' '강한' '강렬한'이라는 뜻이다.

－당신은 '스트롱'이라는 표현을 몇 차례나 썼다. 불가리에 스트롱은 무슨 뜻인가.

"명품 브랜드 시장은 경쟁이 매우 심하다. 여러 좋은 브랜드가 좋은 상품을 많이 출시한다. 경쟁에서 이기기 위해서는 캐릭터가 스트롱해야 한다. 불가리만의 정체성이 무엇인지, 고객들이 왜 불가리를 선택하는지에 대한 강력한 메시지를 던져야 한다. 예를 들어 불가리 남성 시계 컬렉션은 매우 캐릭터가 강하다. 그래서 한 번 시계를 보면 매우 인상적이기 때문에 기억할 수밖에 없다. (손목에 차고 있는 시계를 보여주며)뛰어난 기술과 스트롱한 디자인이 결합돼 있다."

대담한 디자인과 컬러는 불가리만의 특징이다. 다른 럭셔리 제품에서는 찾기 힘든 대담함이 눈앞에 강렬하게 펼쳐진다. 트라파니 CEO가 스트롱을 강조하는 것도 그래서일 것이다. 하지만 그 같은 대담함과 강렬함을 모든사람들이 소화해낼 수 있는 것은 아니다. 강렬한 디자인과 스타일이 이끌어낼 수밖에 없는 타인의 주목을 버텨내야 하기 때문이다. 그래서 불가리 브랜드를 쓰는 이들도 역시 강한 사람들, 즉 스트롱한 사람들이다.

－불가리 브랜드를 쓰는 이들은 '나는 스트롱한 사람이다'라는 이미지를 주게 되는 것인가.

"그렇다. 불가리 고객은 자신감이 충만한 뛰어난 사람들이기 때문이다. 다른 사람 도움이 그다지 필요 없는 사람들이다."

－불가리는 사회적 리더를 위한 브랜드인가.

"정확하다. 글래머러스(glamorous)는 브랜드의 매우 중요한 요소 가운데 하나다. 글래머러스한 브랜드는 정치ㆍ예술 등 모든 분야에서 성공한 사람을 대표할 수 있는 브랜드라는 뜻이다."

◆ 불가리만의 정체성으로 불황 돌파

= 명품 브랜드들은 2008년 글로벌 금융위기로 큰 타격을 입는다. 부자들도 지갑을 쉽게 열지 못했다. 불가리 매출액은 2007년 10억9100만유로(약 1조6500억원)를 정점으로 2008년 10억7500만유로(약 1조6200억원), 2009년 9억2700만유로(약 1조4000억원)로 감소한다. 심지어 2009년에는 매출 감소에다 영업 적자를 보기까지 했다.

－글로벌 경기 침체로 불가리 역시 어려움을 겪었다. 그 같은 경기 침체로 인해 불가리는 경영 전략을 바꾸지는 않았는가.

"전략적 변화(change)보다는 전략적 적응(adaptation)을 했다고 보는 게 옳을 것이다. 금융위기 전에는 활동 범위를 넓히기 위해 경쟁했지만 지금은 기존 것을 더 개선한다는 일념이다."

올해 들어 불가리 경영 실적은 점차 개선되고 있다. 특히 올해 3분기에는 매출 2억6790만유로(약 4050억원)를 기록해 지난해 같은 기간보다 14.9% 증가했다. 영업이익도 2680만유로(약 405억원) 흑자를 기록했다.

－올해 들어 실적이 개선되고 있다. 경기가 좋아져서 인가, 아니면 회사 경영전략이 적절했기 때문인가.

"둘 다다. 일부 국가에서 경제 상황이 많이 좋아진 덕을 본 것은 사실이다. 하지만 회사 경영전략이 효과를 본 것도 사실이다. 고객이 불가리 제품을 구매하기로 결정하는 데 영향을 미치는 요인들에 적절하게 대응했다.

가장 중요한 요인은 역시 제품이다. 새롭고도 스트롱한 제품을 출시하고 있다. 예를 들어 '비 제로 원(B.zero 1)' 라인은 금과 세라믹을 조화시켜 시각적인 임팩트가 강하다. 가격이 합리적이면서 디자인도 탁월해 큰 성공을 했다. 1950~60년대 선보였던 스네이크 컬렉션도 작년에 다시 출시해 크게 성공했다. 유명 인사들이 스네이크 컬렉션 빈티지 제품을 착용하고 싶다는 요청이 계속 있다는 점을 고려해 디자인을 수정해 재출시했다. 스네이크 컬렉션은 경쟁 업체에 유사 컬렉션이 없는 독자 제품이기에 더욱 의미가 있다."

비 제로 원은 반지로 시작해 펜던트ㆍ이어링 등 여러 제품으로 확대됐으며 불가리 역사상 가장 성공적인 컬렉션으로 꼽힌다.

1999년 처음 출시됐으며 2010년에 더욱 현대적인 디자인과 컬러로 재탄생했다.

비 제로 원 역시 디자인이 대담하고 강렬한 제품이 많다. 뱀을 디자인 모티브로 삼은 스네이크 컬렉션도 마찬가지다.

불가리는 전매특허인 스트롱한 제품으로 글로벌 경제위기를 돌파하려 한다. 어려운 때일수록 스스로 정체성을 유지한 것이다.

－제품 외에 다른 실적 개선 요인을 꼽는다면.

"고객 서비스다. 판매가 일어나는 시점은 물론이고 판매 전과 후에도 서비스가 최상이어야 한다. 우리 고객들은 매우 까다롭기 때문에 서비스를 최선으로 올려야 한다. 비용을 줄이고 회사를 효율적으로 운영하기 위해 군살도 뺐다."

인수ㆍ합병으로 몸집 불릴 계획 없다

글로벌 경제위기를 거치면서 명품 브랜드들 전략도 크게 엇갈린다. LVMH(루이비통모에헤네시) 등 거대 명품 기업들은 계속된 인수ㆍ합병(M&A)으로 다양한 브랜드를 확보하며 덩치를 키웠다. 덕분에 LVMH는 글로벌 경제위기에도 매출을 늘려 2009년에는 170억유로에 이르렀다. 이런 거대 명품 브랜드와 달리 불가리는 단독 브랜드를 유지하며 정체성을 유지한다는 전략이다. 하지만 거대 기업과 싸우려면 어느 정도 몸집을 키워야 하지는 않을까.

－불가리는 M&A 등을 통해 몸집을 키울 생각이 없나.

"M&A와 관련된 전략적 대응은 없다. 불가리만의 전략을 통해 계속해서 탄탄한 성장을 구가하고 있다. 따라서 M&A로 몸집을 키울 가능성은 없다고 할 수 있다. LVMH 등은 멀티 브랜드 전략이니까 다른 브랜드를 인수하는 것이다. 반면 불가리 같은 단일 브랜드는 M&A에 참여하지 않는다."

－하지만 불가리도 시계 분야에서는 M&A를 통해 수직계열화를 이뤘는데.

"최고 시계 제작사라는 신뢰를 얻고 싶어서였다. 과거 불가리 시계 제품은 합리적인 가격과 디자인 때문에 인기를 끌었지만 정교함은 떨어졌던 게 사실이다. 100%까지는 아니더라도 중요한 전략적 부품은 모두 내부에서 생산해야 진정한 제품이라고 시장에서 알아준다. 불가리가 시계 생산에서 완전한 수직계열화를 이룬 것도 그래서다.

잘 알려진 시계 메이커라고 해도 (하이엔드 시계 최고봉이라고 할 수 있는)그랑드 소네리를 스스로 제작할 수 있는 곳은 거의 없다. (매시간 정각과 15분마다 자동으로 종소리로 시간을 알려주는 시계인)그랑드 소네리는 시계 자체를 조립하기가 매우 어려워 뛰어난 기술이 필요하다. 소네리를 조립할 수 있는 장인은 전 세계적으로 12명이며 불가리에 3명이 있다."

시계 분야에서 M&A는 최고 제품을 생산하기 위한 수단이었을 뿐 여러 브랜드로 확장해 몸집을 키우려는 목적이 아니었다는 뜻이다. 결국 불가리 핵심 경쟁력은 덩치가 아니라 최고 제품을 생산한다는 장인정신과 불가리만의 정체성을 담은 디자인이었다.

■ He is…

프란체스코 트라파니 불가리 CEO는 1957년 이탈리아 로마에서 태어났으며 이탈리아어와 영어ㆍ프랑스어에 유창하다. 이탈리아 나폴리대를 졸업한 뒤 미국 뉴욕대에서 MBA(경영학 석사) 과정을 마쳤다. 제품 다양화와 글로벌 유통망 확충을 통해 1980년대 불가리의 글로벌 시장 진출을 진두지휘했다.

[김인수 기자 / 사진 = 이승환 기자]

출처: 매일경제 기사입력 2010-12-10 13:33

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